Эта тема пришла ко мне пару лет назад совершенно неожиданно, на высоте 10 тысяч метров. Сосед в самолете спросил, чем я занимаюсь. Я сказал: "управленческим консультированием". Сосед оживился: "а поподробнее нельзя?". Рассказал поподробнее, привел несколько примеров. "Нет, вы мне не поможете, - сделал вдруг вывод сосед, - у меня-то совсем другая проблема, я ничего не хочу улучшать в своем бизнесе, меня пока все устраивает: и клиентов достаточно, и растем быстро. Одно плохо - я сам стал заложником собственного бизнеса. У меня уже несколько лет практически нет выходных, меня поднимают с постели ночью, вытаскивают с курорта. Совершенно не общаюсь с родственниками, старыми друзьями, в семье тоже какие-то все стали нервные. Непрерывно мне кто-то звонит, и я кому-то звоню. Ни один более или менее серьезный вопрос без меня не решается. Я безумно устал!.." Может быть, причина в том, что у вас не те заместители?" - предположил я.

"Не думаю, - сказал сосед, - я уже их пару раз менял за эти годы, а результатов что-то не видно. И должностные инструкции им писал, и наказывал, и премии обещал - ничего не помогает". И внезапно, без всякой связи с предыдущим текстом, начал рассказывать о том, как начинался его бизнес. Как мучился он в свое время, уходить из госструктуры или нет; как долго возился с первыми клиентами (стремясь, чтобы "ни сучка, ни задоринки"). На сравнительно пустом рынке фирма быстро встала на ноги, появились сотрудники, потом целые отделы.

Фирма росла, но все самое главное и самое трудное учредитель, он же директор, по-прежнему брал на себя. Как вождь и как общий "папа". Ершистые и несговорчивые сотрудники, не видя возможностей для роста, уходили (он радовался этому - "уходят те, кто не дорожит нашей фирмой, уходят летуны"), оставшимся нравилось чувствовать себя подростками-несмышленышами - "нам велели, мы и сделали". Дух победы и творчества быстро угасал - перестали обниматься и кричать "ура" после каждого мелкого успеха. Работа становилась все более рутинной.

Директор был не прочь передать какие-то свои дела помощникам, но для этого мало было раздать поручения, надо было передать людям часть своих прав и связей. Это не так-то просто. Пойди объясни старому клиенту или знакомому чиновнику, что общаться с ними отныне будет не он сам, а какая-то "мелкая сошка". Да и от царского права "казнить и миловать" отказываться не хотелось.

В специальной литературе это называется "капканом основателей". Активные, энергичные люди, совершившие геройский марш-бросок (в бизнесе он длится 3-5-7 лет), не успевают по какой-то причине передать эстафету свежим силам и оказываются пленниками своего тяжелого груза - и бросить жалко, и нести уже невмоготу. Возникает порочный круг:

"они ничего не умеют делать, я никому не могу ничего доверить";

"мы ничего не умеем, потому что нам ничего не разрешают делать самостоятельно. И возможностей потренироваться у нас никаких. Директор нетерпелив и за ошибки нещадно карает, лучше уж не высовываться".

И так далее, в том же духе.

Попытки выбраться из этого порочного круга путем разработки положений, должностных инструкций и прочих красивых бумаг, как правило, обречены. Если эти документы вносят серьезные изменения, они просто не будут исполняться (без мощного давления сверху; впрочем, давить можно и без документов). Но чаще всего эти бумаги лишь фиксируют и увековечивают существующее положение дел. Например, раньше директор выдавал премии кому хотел и сколько хотел, а теперь в положении под это подводится "научная база": "размер и порядок выдачи премии определяется директором фирмы".

Когда все проблемы, большие и маленькие, решаются только директором, это не очень хорошо:

1) изнашивается здоровье директора, весьма дорогой ресурс;

2) не используются иные, более дешевые ресурсы, которые со многими проблемами вполне могли бы справиться (не хуже или чуть хуже);

3) руководители следующих рангов атрофируются как управленцы (ибо управление - это искусство принимать решения и отвечать за их последствия, учиться управлять - значит практиковаться, ошибаться, анализировать, исправлять свои ошибки);

4) фирма, зависящая только от одного лица, как правило, не очень устойчива - простудился великий наполеон, и побежала французская армия.

А директору панически не хватает времени и сил на:

- самых важных клиентов,

- стратегические проекты,

- тренинги, мозговые штурмы и обучение сотрудников...

И понимает уже человек, что надо бы перейти к роли наблюдателя, консультанта, координатора, передать другим людям оперативное руководство, но не знает, как это сделать (меняться-то надо прежде всего самому). К тому же "вождизм" - опасное заболевание, которое плохо поддается лечению. И начинает человек терять сам себя, превращаться из "флибустьера и авантюриста" в существо замотанное и совершенно несвободное, разменивать золото своего таланта и обаяния на медяки (медяков, правда, много, но это - слабое утешение)...

Игорь альтшулер, вице-президент нижегородской гильдии профессиональных консультантов, обозреватель "биржи".